——成功經驗借鑒及國內運營商內容服務現狀

關鍵詞：運營商  生態內容平臺 大數據 賽立信 通信研究

摘要：通信市場未來的競爭將焦聚于內容和服務，逐鹿于細分市場。為此運營商需要提升自身的內容服務供給能力，構建生態內容平臺，以期最終形成自己的產業生態圈。文章上部介紹生態內容平臺的成功經驗借鑒及國內運營商內容服務現狀。

 

近年來，伴隨著物聯網、云計算、移動互聯網和大數據技術的發展，各行各業都在發生著深刻的變革，在“互聯網+”的戰略下，形成了更為廣泛的以互聯網為基礎的與傳統行業融合的經濟發展新形態。而在這股浪潮的沖擊下，電信行業首當其沖，加之市場飽和，傳統的語音、短信業務全面下滑，國內運營商匆匆進入流量經營時期。

當下的市場環境對運營商以后的發展提出了更高的要求。一方面，行業內4G競爭逐漸白熱化，傳統業務的利潤空間越來越少，另一方面，互聯網公司也在時時緊逼，運營商面臨著淪為管道的威脅。賽立信通信研究部認為，運營商轉型勢在必行，可以預見得到，未來的競爭將焦聚于內容和服務，逐鹿于細分市場。為此需要提升自身的內容服務供給能力，構建生態內容平臺，以期最終形成自己的產業生態圈。

      

什么是生態內容平臺？

所謂生態內容平臺，是指主導者為核心，聚合和提供多維度、多層次內容和服務的系統，它具備超越傳統價值鏈系統的強大的吸納能力和融合能力，能夠容納更多元素，形成更強的競爭力。共存互利是其重要的特點，通過平臺的不斷擴大，其創造出來的價值也進一步放大，就如同一個自然生態一般牢牢黏住成員，最終使得產業鏈變成產業圈，相互依賴，循環不息。

加快構建生態內容平臺的意義

然而，細分市場領域雖然是未來掘金的藍海，但由于各個細分領域所需的內容與服務定位上的獨特性，所對應而組合起來的產業生態結構也有不可替代性，因此，以此形成的核心競爭力也是難以復制的。另外一方面，雖說未來細分市場是一塊大蛋糕，但也是切一塊少一塊，由于生態圈能對伙伴和用戶能保持強大的粘度，一旦站穩了腳跟，外界的競爭力就很難介入，因此誰能搶得先機誰就能確立優勢。

于此，國內外早有先驅，其中不乏成功之舉。

一、國內外案例

樂視

樂視體育以27億元拿下中超聯賽未來2年的新媒體獨家版權的消息在業內掀起軒然大波，這意味著在未來兩年，中超賽季的所有賽事將在樂視體育平臺獨家播出，而樂視旗下的終端產品——超級電視也將成為球迷觀看中超的最佳選擇。

如此大手筆皆因為樂視背后擁有超過500萬臺的超級電視的市場存量作為支撐，其成功的秘訣就是對內容大生態的精耕細作。隨著國內版權保護行動和用戶付費意識的增強，樂視以提升內容質量為著力點，進行垂直化深度運營，目前樂視旗下擁有樂視影業、花兒影視、樂視體育等視聽內容平臺，引入和積累了大批優質內容端資源。

其實賣視頻內容這種模式倒并不稀奇，在美國，付費的在線電視非常普遍，例如非�；鸬拿绖　稒嗬�的游戲：冰與火之歌》、《升天號》等都是付費觀看資源，但樂視在內容的基礎上更進了一步。2015年，樂視利用自己的技術資源，發布了樂視電視應用桌面，不僅實現了跨端跨屏和多場景應用（包括手機、PC、Pad、家庭電視、汽車電視等終端的內容投射），同時也讓其內容服務能夠覆蓋音樂、游戲等更多領域；而樂視用戶每個月只需繳納不到50元的資費就可享受到這種全方位的服務，隨時隨地獲取10000+體育直播，1000+明星大咖臺，500+輪播頻道，300+演唱會明星秀直播，200+電視臺等海量高清視聽資源，而且還能進行多路流、畫中畫播放。在強大的平臺支撐下，樂視逐步構建出“平臺+內容+終端+應用”的強大生態。

    

由于樂視主要的利潤來自內容與服務，因而在終端產品的價格上可以控制到最低，更突出了自身大屏終端的性價比，而和運營商類似的是，樂視的移動終端甚至可以免費送，這無疑能夠在終端市場上保障樂視的競爭力，內容與服務形成互哺。去年，樂視推出網絡大劇《羋月傳》，由于制作精良，這部劇從開播到結局，全網累計播放量達200億，日均觀看人數達8000萬人。根據2015年中國網民數量統計，去年我國規模為8億人，也就是說當時每十個網民中就有一個人在看《羋月傳》，收視熱度相當夸張。而在內容側大獲成功的同時，樂視又乘熱打鐵，推出《羋月傳》主題的終端和周邊產品，銷售額約5.1個億，賺得盆滿缽滿�？梢娫跇芬暽鷳B中，優質內容和服務促進終端銷量，而終端的推廣又為其內容與服務開擴市場，相互促進，良性循環，樂視正在構建一個龐大的生態帝國。

NTT DoCoMo

與國內運營商一樣，國外電信運營商也經歷著數字時代帶來的變革和沖擊。NTT DoCoMo作為日本最大的移動通信運營商，一直憑借著先進的通信技術在日本乃至世界處于領先地位，其產品i-mode早已成為日本日本移動電話產業發展的代名詞。然而，近幾年強大如DoCoMo也感到前所未有的的壓力，由于移動通信市場的變化，自2010財年開始營業收入就開始下滑，為了扭轉頹勢，DoCoMo決定加速創新，謀求新的增長。

2011年，NTT DoCoMo正式提出“Shaping a Smart Life”轉型發展戰略，意在放眼未來，改變基于價格戰的短期競爭策略，開發更廣闊的業務領域。此后，NTT DoCoMo大膽進軍包括媒體內容、環境生態、醫療保健、聚合平臺等多個領域，堅持提供用戶貼近型的內容與服務，逐漸開始把業務滲透到生活的方方面面。

D-market是DoCoMo所打造的生態內容平臺，以此平臺為基礎，DoCoMo聚合了豐富的內容，向用戶提供特色服務�；�于消費者的需求，目前d-market上的內容主要分為數字內容、生活支撐、實物商業三大方面。

     

數字內容主要包括d video(視頻)、d magazine（雜志）、d hits（音樂）、d game（游戲）等，消費者只需支付低額的資費即可獲取大量精品內容，如用戶每月支付500日元即可從d hits中無限獲取收藏300個音樂程序中的熱門歌曲，400日元月費可換取d magazine上80本流行雜志內容推送，用戶可無限制搜索和閱讀同一個主題的文章。這種以打包形式推出的內容產品，價格更加低廉，獲取更加方便。生活支撐方面，d kids是一款定位于兒童智力開發的APP，而d delivery則能夠為顧客提供線下貨物遞付服務。憑借強大的線下配送能力，NTT DoCoMo還致力于發展實物商業。在日本，有專門為民眾提供食材宅配服務的企業，一開始時這些企業通過傳真的方式接受消費者的訂單，根據訂單來提供菜品到宅配送，服務非常周到，然而問題是要享受這種服務的人需要在家里常備一部傳真機，而且大多數顧客只有在家的時候才能進行相關的操作，也無法實時獲取菜品的種類和數量，這一系列的問題造成了一部分潛在客戶的流失，如能解決這這些問題，肯定會大大提高利潤空間。從中攫取到了商機的DoCoMo于2012年收購了一家宅配服務企業——Radishbo-ya，把配送服務整與在線平臺結合起來，用戶可隨時隨地通過手機獲取菜品、下單訂購。此外，DoCoMo還充分利用后臺所收集起來的數據來對菜品進貨數量進行配比，根據路況為配送車隊提供最優化的交通方案，這些有建設性的嘗試很快就使得銷售獲得跳躍式的增長。

作為“最不像樣”的電信運營商，這些例子還只是NTT DoCoMo眾多業務的冰山一角，“無所不在”的存在感體現出了NTT DoCoMo的服務理念——主動貼合用戶的基本需求，為用戶提供全方位的生活服務，最終通過線上與線下互位激發、市場反哺服務的生態內容平臺打造出一個生活圈，使其產生依賴。

當然，這背后也得益于NTT DoCoMo一直秉持共享共贏的合作策略。2015年4月底，NTT DoCoMo在新的戰略中進一步強調“Co-Creation”，慷慨地表示愿意與合作伙伴分享自身現有的業務資產，包括提供客戶引薦服務、開放消費者數據庫等，以此來拔高合作伙伴的服務水平。NTT DoCoMo正慢慢由產業主導者向產業聚合者轉型，把用戶、合作商家牢牢地黏在一起，借此獲得可持續的增長，這個日益補全的生態內容平臺已經讓NTT DoCoMo甩開對手一個維度。

二、國內運營商內容服務現狀

進入流量經營階段后，三大運營商的競爭中心雖由傳統語音業務轉向了流量業務，融合業務逐步開始得到推廣，但實際上還是圍繞著幾塊主營業務，換湯不換藥，在內容和服務創新上并沒有取得可喜的進展。從目前來看，三大運營商的大部分內容服務主要還是屬于數字內容，集中分布在音樂、視頻、游戲、閱讀等主流模塊，在其他更深入的細分業務領域少有涉足。

三大運營商主要內容服務歸納及對比

 

可以看出，國內各大運營商的內容服務在很多方面都亟需完善。和同類主流平臺相比，運營商在資費方面并無優勢，且同類平臺的計費方式更加直觀透明、原創內容更多、資源更新更快、服務和活動更豐富。除此之外，用戶體驗差、內容品質參差不齊、合作門檻高等都是當下國內運營商內容平臺所暴露出來的問題�？偟膩碚f，當下運營商的內容服務仍主要被視為主營業務的附屬品，其地位有待提升，國內運營商尚未構建起完善的內容平臺，未來還可以挖掘出更多價值。（上部完）

 

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