關鍵詞：中國電信 網格化劃小經營 運營商 賽立信 通信研究
摘要：從2013年開始，電信就積極推進網格化劃小經營模式，到2015年已經基本成型，通過網格化劃小經營，電信自身的業務發展及收入均有提升，賽立信通信研究部以廣東電信為例，分析網格化劃小經營的目的、流程和優勢，以供運營商參考。
在整體通信行業收入增速放緩以及國家成本壓降政策的諸多不利因素影響下，運營商為突破困境都在積極尋求破局之法：中國移動積極實施體制變革，降低內部運營成本提升效率；中國聯通則廣泛尋求社會化合作，企圖利用社會資本助力自身業務發展；中國電信則通過優化整體經營模式，至上而下采取網格化劃小經營的新型經營模式。
實際上，從2013年開始，電信就積極推進網格化劃小經營模式，到2015年已經基本成型，并且處于不斷優化和完善之中，通過網格化劃小經營，電信自身的業務發展及收入均有提升，我們以廣東電信為例，2015年，廣東電信收入增幅約5%（增值稅口徑），收入份額突破33.3%，時隔五年之后再次實現“三分天下有其一”，不難看出，在實施網格化劃小之后，廣東電信整體經營情況得到了較大的改善，這是值得通信行業其他運營商借鑒的。
下面，賽立信通信研究部將簡單解析電信網格化劃小經營的一些思路和優勢，以供學習和參考。
何為網格化劃小經營？
所謂網格化劃小經營是指運營商通過對整個大片的區域市場進行劃小，然后根據客戶的類別及地理位置建立網格，再通過劃小團隊對所屬網格區域進行針對性拓展。
網格化劃小經營目的
1.通過網格化劃小經營提升業務經營效率。劃小之后，前端小CEO拓展團隊的權利被放大，這大大縮短了業務審批的流程和施工工期。
2.通過網格化劃小經營提升客戶經理積極性。劃小之后，客戶經理的待遇與自身拓展績效掛鉤，浮動范圍更大，這就使得一線的客戶經理拓展用戶的積極性大大增強。
3.通過網格化劃小經營規避某些經營風險。劃小之后，每個團隊獨立運營，小CEO擁有自主的人事權、財權、傭金分配權等權利，這就突破了集團公司的政策限制，規避了可能帶來的受賄、行賄、濫用職權等經營風險。
網格化劃小經營的流程
第一步：建立省-市-區-營服中心經營體系；
第二步：將用戶分群，主要分為公眾和政企兩大市場；公眾包括城市家庭、流動市場、農村三大細分市場；政企包括行客、商客、校園三大細分市場；
第三步：組建劃小團隊，實施針對性拓展；劃小團隊的組建主要包括內包和外包兩種方式：
l內包：選擇優秀客戶經理當CEO，通過代理商協助招募人員組建團隊，擁有“績效考核”、“招人留人”等權力；
l外包：代理商招募人員自組團隊，客戶經理以渠道經理職責，與代理商業績掛鉤，打造“1+1+N”團隊（1名商客經理+1個快捷服務中心+N名行銷人員）；
第四步：建立倒三角支撐體系，協助劃小團隊完成用戶拓展及維系等工作。
倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業務集約工作計劃、裝維集約工作計劃、投訴集約工作計劃。
網格化劃小經營的優勢
首先，通過網格化劃小經營，改變了電信運營商過去對市場指標性導向的粗放式發展，從而轉變為以市場為導向的精細化管理和精準化營銷。劃小之后，每個網格都有專門的團隊負責，并能根據用戶需求，提供個性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準營銷。此外，通過劃小，整個經營權力不斷下放，前端團隊的獨立性更強，自由度更高，管理起來更加精簡高效，而集團公司只要加強對小CEO的考核即可，這無形中簡化了整個集團公司的管理層級，形成了以劃小團隊為主要考核對象的精細化管理模式。
其次，通過網格化劃小經營，達到降本增效的目的。劃小之后，原來復雜的管理體系變得精簡，運營成本隨之下降；同時，審批流程也大為縮短，經營效率明顯提升；此外，劃小團隊部分采取外包形式，借助社會代理商進行拓展，進一步降低了自身的經營成本和風險。
第三，通過網格化劃小經營，使得前端一線客戶經理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團隊成為最重要的營銷單元，承載著最前端的拓展重任，為此，電信對前端承包團隊給予“基本工資+月度績效工資+超收激勵+其他獎金”薪酬激勵機制，鼓勵承包團隊高認領高提成，這樣，團隊成員便有了極大的拓展積極性，因為績效越高，收入便越高，且上不受限，此外，對劃小團隊的小CEO來說，承包之后，權責共擔，對整個團隊擁有絕對的領導權力，這已經不再是簡單的上下級關系了，而是類似于給小CEO一次自主創業的機會，讓小CEO當老板，帶領團隊共同發展，可想而知，這定會大大激發小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。
第四，通過網格化劃小經營，能大幅提升營銷覆蓋范圍，受眾更廣，對產品銷售及業務產能提升作用有較強促進作用。在劃小機制下，電信大范圍招募社會行銷人員、以及樓宇物業、企業關鍵人等作為拓展的觸點，并給于酬金牽引他們進行用戶信息搜集、拉動用戶入網，如此，電信實際的營銷成員數量大大提升，所覆蓋的場所和區域也有明顯提升。
就目前的發展情況來看，電信在實施了網格化劃小經營之后，整體運營效率和收入均有提升，劃小所蘊藏的潛力也逐步被激發，但同樣，由于劃小所產生的問題也在不斷增多，如基礎任務太高、權責利不匹配、缺乏有效的營銷手段等，都成為影響劃小團隊拓展的障礙，只有不斷地優化才能將劃小經營模式貫徹到底，執行到位，對其他運營商而言，劃小經營模式有著極強的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對部分區域、部分業務進行嘗試，可能會有意想不到的效果和收獲。（賽立信通信研究部 曹先震）
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