關鍵詞：虛擬運營商 產品思路 B2C2B 競爭情報 賽立信

摘要：虛擬運營商加入電信業，讓整個業界生態變得更為豐富。但是虛擬運營商想要在市場上有所砍獲，做出符合需求的產品是重中之重，筆者認為通信產品的設計中，虛擬運營商可以運用B2C2B的模式，相互配合方能迎合市場變化中的需求，提升競爭力。

      虛擬運營商從無到有，到整個隊伍的迅速擴張，再到進入市場，仿佛是向整個電信業撒下了一波種子，讓整個業界生態變得更為豐富。

      然而，播了種并不意味著就會生根發芽，更何況是收成。在市場化程度最高的電信業，達爾文的進化論總是體驗得淋漓盡致，最終能存活下來的，肯定是最符合市場需求、最有競爭力的，所以不妨讓來自各行各業優秀的公司參與其中，相信工信部在審批牌照申請的時候也可考慮到這一點。賽立信通信研究部認為，最終獲得牌照的公司數不止現在的，潛在的競爭壓力只大不小，想要在市場上有所砍獲，做出符合需求的產品是重中之重，但是傳統的產品設計思路并不盡如人意，因此需要有新的思路，因此結合了C2B的循環B2C2B模式（Business-to-Consumer-to-Business的縮寫，即商家對消費者再對商家）就有了用武之地。

      產品思路之所以重要是因為虛擬運營商的基礎成本并不占優勢，單純的轉售模式十分薄弱。它們從移動、電信、聯通三大家按一定的折扣批發買入通信資源，然后組合成各種的套餐投放市場，這樣寄人籬下的生存狀態決定了批發折扣不可能有較大降價空間，攤上運營成本的話就更可以想象了。其次，國內的基礎運營商只有三家，相對于其它充分市場化地區動輒5、6家以上的數量（如歐洲），通信資源供應方的地位十分強勢，也會導致虛擬運營商的獲取成本提高。

      成本決定了虛擬運營商不可能通過低價的方式來維持企業的運作，但作為獲取第一批客戶的方式，以及吸引眼球的推廣策略，仍有可取之處。但是可以肯定的是，簡單的批發轉零售，賺取微薄利潤并不是虛擬運營商未來的生存方式，這樣不過是運營商渠道社會化的一個變種。

     虛擬運營商的核心競爭力在于對通信資源進行二次加工，歸根結底就是對產品的設計能力。雖然各家都沒做過運營商的活，只能摸著石頭過河，但它們都在各自領域擁有一定的優勢，對該行業的理解非外人能及，可以透過多年來在行業積累的數據，結合自身領域和業務的特色，在某一個細分市場推出特色服務，此乃虛擬運營商的制勝之道。這里就是整個產品思路B2C2B的前半段——B2C模式：由虛擬運營商集中分析發掘，制定產品及市場策略；然后到供應商那里統一采購，分組處理打包，最后把產品賣到消費者的手中。

     虛擬運營業務的市場定位在于成為自身主業的定向增值服務，一方面鞏固了本業的用戶基礎，另一方面借由經營虛擬運營商所得的數據中“掘金”，以促進本業的發展。雖然它們干這行的初衷五花八門，但實際上卻起到了發掘潛在客戶群體，把市場這塊蛋糕做大的作用。

     以“分享通信”為例，這個以行業應用解決方案起家的B2B企業，正謀劃通過170號段為教育這個細分行業提供更安全健康的個人信息服務。