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            轉型大背景下運營商如何發展線下服務
            作者:黃適時
            來源:賽立信通信研究部
            更新時間:2017/1/16 14:04:00
            正文:
             
            近來,隨著聯通混改消息的傳出,業內對此議論紛紛,有的人認為聯通混改趨于利好,能夠使其煥發活力,也有許多人對混改抱消極態度,認為混改無法觸及關鍵,聯通的困境仍無法得到解決。其實歸根到底又回到了老問題,即運營商應該如何轉型?
            實際上,在轉型的道路上,運營商早已在摸索前行,其中O2O板塊是國內運營商的一大野心,例如類似于翼支付的線下支付服務、線上購機線下自提等都屬于國內運營商在O2O領域的嘗試,但總體而言,目前國內運營商的線下服務尚處于非常初級的形態,業務覆蓋面窄,服務模式僵化,其更多的是作為主營業務的附屬,不具備變現能力。然而,隨著“大轉型時代”的到來,O2O將作為承載運營商服務的重要一環,如何對線下業務進行提升和創新將成為運營商未來要面對的重要課題。
              
            一、為什么要重視線下?
            按目前的情況看來,線下服務具有線上服務所不可替代的功能,線下市場仍是產品業務的最大驅動力。近年來,國內VIVO、OPPO等手機廠商的逆襲與其對線下市場的重視密不可分,而作為互聯網手機企業的代表——小米,今年開始也漸漸回歸線下,一方面借聯通眾籌3.0的東風,達成了一年1500萬臺小米的線下包銷計劃,相當去年小米總銷量的1/5;另一方面小米還計劃于今年自建50多家線下旗艦店,增強線下營銷能力?梢,O2O末端的重要性正日益凸顯。
            而放眼國外,不少運營商均已開始進行布局,其中最具代表性的是Docomo,Docomo轉型的宗旨是將服務滲透到人們的日常生活,圍繞著這一理念,Docomo正依靠各種創新的線下服務由通信運營商轉變為綜合型服務商。
             
            二、運營商如何進行定位?
            那么,國內的各大運營商要如何提升線下服務呢?
            (一)要認清自身的優勢
            1、利用好龐大的用戶基礎及線下渠道規模。一方面這意味著大數據及可觀的盈利前景;另一方面由于互聯網公司不具備的線下渠道規模,運營商應充分發揮線下渠道的作用,能為發展及推廣O2O服務提供強大支持。
            2、利用好作為國企的關系資源。相比于其他企業,運營商在一些公共服務和區域性項目上,在與公共部門進行磋商時握有一定的談判資本。
            (二)要明晰發展的方向
            筆者認為,國內的O2O服務發展已經非常成熟,想要提升運營商線下服務最關鍵還在于要明晰發展的方向。通過筆者的梳理,主要歸納出有以下3種發展路徑可供參考:
             
             
            雖然國內運營商在支付、社交應用等領域均有涉足,但發展卻不盡人意。路徑一與路徑二均需要長時間的布局和大量資源的投入,而面對以BAT為代表的互聯網公司對手,在支付、社交等領域屢屢受挫的情況下,相當一段時間內是難以形成規模和競爭力的,因此唯有把重心放在業務創新上,滲透到具體的消費場景中,以有特色的業務直接引流,實現快速切入。
            選擇了合適的發展路徑,那么在資源投入方面運營商是該選擇輕模式還是重模式呢?
            業內根據資源成本投入的多少及業務部門的體量大小等參數大致將O2O服務劃分為了兩種模式,即輕模式和重模式。
            輕模式:即相對投入較少或體量較小的業務模式,國內許多電商、互聯網手機廠商即屬于此類,如小米、魅族等,其輕在于營銷(主要通過口碑傳播、粉絲效應而少地推面銷)、在于銷售(主要通過線上銷售,實體店較少)、在于供應(硬件生產外包)等。此種模式雖不需要過多的資源和人員投入,但其最終的目的不是為了減少成本,而是在于體現效益。
            重模式:重模式相對于輕模式,相對輕模式投入資源多,業務部門體量較大;國內多數提供快遞服務的公司是典型代表,如順豐、京東等,其特定是需要大量人力作為支撐,管理更加復雜,人員教育以及其他成本較高,重模式重于核心優勢的體現,能夠展現服務的深度。
            對于目前國內運營商而言,現階段主要面臨兩個難題,一方面缺乏相關經驗,另一方面,由于作為國企,其投資行為受到嚴格管控,因此考慮到成本和風險,以輕模式來進行線下業務的加載是當下的較優選擇。
            (三)轉變現有觀念
            轉型不僅僅是業務的轉型,它也應當伴隨著理念的轉變,未來運營商應當要關注以下幾點:
            1、提高平臺的整合能力
            未來運營商需要在產業鏈中扮演多種角色,需把握好平臺、商家、用戶三個環節,需提高將商戶轉化至合作伙伴的能力;將自有或合作伙伴的產品和業務進行對接的能力;充分整合和發揮自身技術優勢(如云計算、大數據)的能力。
            2、瞄準剛需
            用一個新的模式去滿足已有的需求而不輕易試圖為用戶創造需求,要把握用戶痛點,從打電話叫外賣到網上外賣平臺訂購,提高了效率、為用戶提供更多的選擇,這就是成功的解決方案。而類似于廚師上門、上門蹭飯等模式通常不符合大多數人的習慣,培養和維系用戶的成本較高,具有相當大的不確定性,往往難以迅速推廣形成規模。
            3、回歸服務
            不同于運營商的傳統業務,生活服務類業務去打價格戰、提供高補貼的策略對于轉換和提升用戶粘度的作用有限。用戶的需求越來越個性化,消費觀念也有向理性化轉變的趨勢,因此運營商提供服務的質量和對自身口碑的維護變得日益重要。
            三、線下服務展望
            圍繞服務和成本兩個要點,以場景滲透和輕模式為原則,為了體現運營商云技術、大數據等優勢,我們可以以印務服務為例大致構建出如下藍本:
                 
            O2O印務平臺所針對的痛點為:當用戶出現打印需求,周圍找不到打印店,或者移動設備無數據線,資料轉存麻煩的時候,使用印務平臺就可以大大提高效率。用戶可打開手機APP進行定位,選擇就近的打印店即可遠程下單、打印、自取,免去尋找打印店、資料轉存的過程,節約時間成本,還能避免有線連接造成病毒感染,保障設備安全。此外,基于云及大數據的應用,平臺還可以為用戶及伙伴提供云儲存、云計算、精準推送等服務,通過有償共享的機制來建立互惠互利的用戶生態。
            轉型初期,運營商需充分利用優勢資源,并盡量減少投入風險,而以上的印務服務可謂是很好的考量。原因是首先它不需過多的投入,運營商可充分利用自身的線下渠道資源,而購置打印機事實上并不需要過多的成本;其次,業務操作簡單,業務人員教育成本低;再次,發揮了自身的云和大數據技術優勢,為共享用戶的文件資料、碎片信息的重新整合以及對需求用戶的精準推送提供了保障,技術與業務契合度較高,既體現了輕模式的理念(成本低,加載容易),又把握住了用戶的剛性需求(打印需求場景)。同時未來還可與其他新興、傳統業務形成聯動,向重模式過渡。
            當然,以上的例子僅作為參考,但無論運營商如何轉型,成敗的關鍵都在于能否根據市場規律尋求最佳的模式,而隨著線下市場潛力的突顯,運營商應充分利用自身得天獨厚的天然優勢,抓住發展的機遇。
             

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