1、利用好龐大的用戶基礎及線下渠道規模。一方面這意味著大數據及可觀的盈利前景；另一方面由于互聯網公司不具備的線下渠道規模，運營商應充分發揮線下渠道的作用，能為發展及推廣O2O服務提供強大支持。
雖然國內運營商在支付、社交應用等領域均有涉足，但發展卻不盡人意。路徑一與路徑二均需要長時間的布局和大量資源的投入，而面對以BAT為代表的互聯網公司對手，在支付、社交等領域屢屢受挫的情況下，相當一段時間內是難以形成規模和競爭力的，因此唯有把重心放在業務創新上，滲透到具體的消費場景中，以有特色的業務直接引流，實現快速切入。
選擇了合適的發展路徑，那么在資源投入方面運營商是該選擇輕模式還是重模式呢？
業內根據資源成本投入的多少及業務部門的體量大小等參數大致將O2O服務劃分為了兩種模式，即輕模式和重模式。
輕模式：即相對投入較少或體量較小的業務模式，國內許多電商、互聯網手機廠商即屬于此類，如小米、魅族等，其輕在于營銷（主要通過口碑傳播、粉絲效應而少地推面銷）、在于銷售（主要通過線上銷售，實體店較少）、在于供應（硬件生產外包）等。此種模式雖不需要過多的資源和人員投入，但其最終的目的不是為了減少成本，而是在于體現效益。
重模式：重模式相對于輕模式，相對輕模式投入資源多，業務部門體量較大；國內多數提供快遞服務的公司是典型代表，如順豐、京東等，其特定是需要大量人力作為支撐，管理更加復雜，人員教育以及其他成本較高，重模式重于核心優勢的體現，能夠展現服務的深度。
對于目前國內運營商而言，現階段主要面臨兩個難題，一方面缺乏相關經驗，另一方面，由于作為國企，其投資行為受到嚴格管控，因此考慮到成本和風險，以輕模式來進行線下業務的加載是當下的較優選擇。
（三）轉變現有觀念
轉型不僅僅是業務的轉型，它也應當伴隨著理念的轉變，未來運營商應當要關注以下幾點：
1、提高平臺的整合能力
未來運營商需要在產業鏈中扮演多種角色，需把握好平臺、商家、用戶三個環節，需提高將商戶轉化至合作伙伴的能力；將自有或合作伙伴的產品和業務進行對接的能力；充分整合和發揮自身技術優勢（如云計算、大數據）的能力。
2、瞄準剛需
用一個新的模式去滿足已有的需求而不輕易試圖為用戶創造需求，要把握用戶痛點，從打電話叫外賣到網上外賣平臺訂購，提高了效率、為用戶提供更多的選擇，這就是成功的解決方案。而類似于廚師上門、上門蹭飯等模式通常不符合大多數人的習慣，培養和維系用戶的成本較高，具有相當大的不確定性，往往難以迅速推廣形成規模。
3、回歸服務
不同于運營商的傳統業務，生活服務類業務去打價格戰、提供高補貼的策略對于轉換和提升用戶粘度的作用有限。用戶的需求越來越個性化，消費觀念也有向理性化轉變的趨勢，因此運營商提供服務的質量和對自身口碑的維護變得日益重要。
三、線下服務展望
圍繞服務和成本兩個要點，以場景滲透和輕模式為原則，為了體現運營商云技術、大數據等優勢，我們可以以印務服務為例大致構建出如下藍本：
O2O印務平臺所針對的痛點為：當用戶出現打印需求，周圍找不到打印店，或者移動設備無數據線，資料轉存麻煩的時候，使用印務平臺就可以大大提高效率。用戶可打開手機APP進行定位，選擇就近的打印店即可遠程下單、打印、自取，免去尋找打印店、資料轉存的過程，節約時間成本，還能避免有線連接造成病毒感染，保障設備安全。此外，基于云及大數據的應用，平臺還可以為用戶及伙伴提供云儲存、云計算、精準推送等服務，通過有償共享的機制來建立互惠互利的用戶生態。
轉型初期，運營商需充分利用優勢資源，并盡量減少投入風險，而以上的印務服務可謂是很好的考量。原因是首先它不需過多的投入，運營商可充分利用自身的線下渠道資源，而購置打印機事實上并不需要過多的成本；其次，業務操作簡單，業務人員教育成本低；再次，發揮了自身的云和大數據技術優勢，為共享用戶的文件資料、碎片信息的重新整合以及對需求用戶的精準推送提供了保障，技術與業務契合度較高，既體現了輕模式的理念（成本低，加載容易），又把握住了用戶的剛性需求（打印需求場景）。同時未來還可與其他新興、傳統業務形成聯動，向重模式過渡。
當然，以上的例子僅作為參考，但無論運營商如何轉型，成敗的關鍵都在于能否根據市場規律尋求最佳的模式，而隨著線下市場潛力的突顯，運營商應充分利用自身得天獨厚的天然優勢，抓住發展的機遇。
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